El negocio agrícola volvió a cambiar y exige una readaptación de los planes para la campaña. 

El Día del inversor organizado por ADBlick reunió a los líderes agroindustriales que crecen año a año.

En el marco del lanzamiento de la Campaña 16 de ADBlick Granos, la empresa reunió a especialistas y referentes del sector de los agronegocios que contaron su experiencia y expectativas sobre el negocio en la Argentina.

José Demicheli, fundador y CEO de ADBlick, fue el encargado de moderar la charla junto a Ezequiel Garbers, Country Manager de Argentina y Uruguay de Adecoagro y Emanuel Bodega Duckwitz, gerente comercial del Grupo Los Grobo. También estuvo Esteban Romero, gerente de producción de ADBlick Granos, y Francisco Piñeiro, fundador de ADBlick Granos y miembro de su mesa de socios.

Cabe señalar que Adecoagro y Los Grobo son empresas agroindustriales que siembran hasta 220 mil hectáreas cada una y que han logrado diversificar sus modelos de negocio a través de diferentes estratégias de integración en la cadena de valor. Se suma ADBlick Granos, que siembra unas 60 mil hectáreas en campos arrendados y otras cinco mil más en asociación con otros productores por campaña y apunta  a llegar a las 80 mil en el mediano plazo.

Adecoagro: de productores agropecuarios al consumo masivo

«La campaña la estamos cerrando bien, dentro de todo», destacó Garbers al referirse a la producción agrícola del período en curso. Adecoagro sembró 220 mil hectáreas en nueve provincias en la campaña 2023/24, de las cuales 140 mil se realizan en campos arrendados. «Arrancamos con mucho optimismo y después apareció el spiroplasma en Santiago del Estero. El clima hasta hace dos semanas estuvo muy húmedo y se atrasó la cosecha. Los resultados son buenos, comparados con la campaña anterior, y sin la ayuda de lo que fueron los temas financieros, nos vamos acostumbrando a enfocarnos en la producción y la eficiencia del negocio».

Los inicios de Adecoagro se dan en 2002, cuando comenzaron a comprar tierras para volverlas más productivas y con ello agregarles valor: «Las hacíamos producir más y por lo tanto valían más. Así empezamos a crecer en hectáreas, hasta que nos integrarnos en las producciones». Desde 2011 cotizan en bolsa y se expandieron en Brasil, donde producen unas 200 mil hectáreas de caña de azúcar y las procesan en tres plantas: «Los productos que vendemos son azúcar, etanol, energía eléctrica y bonos de carbono. Van creciendo las energías renovables».

Por otro lado, en Argentina y Uruguay también producen leche y arroz. En cuanto al negocio lácteo, cuentan con 14,5 mil vacas y generan 600 mil litros por día. Esta leche se procesa y se vende con marcas como Tres Niñas al mercado interno y hasta se exporta a Chile con marcas propias y de terceros. Por el lado del arroz, siembran 60 mil hectáreas y originan mercadería en otras 20 mil hectáreas. También tienen una unidad de I+D que se encarga de desarrollar variedades adaptadas a diversos mercados.

«El 60% de la producción de arroz la exportamos a 60 países, en distintos tipos de envases», destaca Garbers y cuenta que están regionalizando marcas como Molinos Ala y Apóstoles.

En tanto, en cuanto al negocio puramente agrícola de Adecoagro, con 220 mil hectáreas, producen commodities tradicionales y maní (30 mil hectáreas) para Europa y con marca propia (que están por lanzar).

«Toda esa producción es una manera de estar diversificados. En la campaña 2022/23, la agricultura sufrió la sequía, pero para el arroz fue un año excelente en producción y precio, también fue un buen año para la caña de azúcar. Esa estrategia de diversificación funciona, hay distintas escalas para diversificar», reflexionó durante el encuentro organizado por ADBlick.

¿Cómo fue el cambio de ser productores a ser una empresa de consumo masivo? «Tuvimos varias transformaciones, el paso a la industria nos costó, cambiamos la manera de pensar, de venir de la agricultura a la industria donde hay una planificación diferente. Otra transformación sucedió cuando logramos cotizar en el mercado: tener balances mensuales, generar información y transmitir lo que pasaba y de manera confiable. Tuvimos que cambiar. Después vino la época de revisar todo y ordenarse para ser eficientes, el crecimiento trae desorden. Hay que ir para adentro y replantear todas las partes para integrarlas de manera eficiente. Hace unos años empezamos a agregar valor a través de las marcas y volvernos atractivos para otras marcas, es decir ser marca blanca. Lo que va pasando es que nos hacemos multidisciplinarios. Pasamos de ser una empresa productiva a tener auditorías, no teníamos ni idea y tuvimos que empezar a generar auditorías internas para que nos prepare para las externas…entre muchos otros cambios por ejemplo», cuenta el directivo de Adecoagro. “También apostaron a crear valor a través de marcas con un equipo de Marketing y consumo masivo, que son unas 50 personas.” Y remata con orgullo: «Hoy somos más de 10 mil personas en la empresa».  «Hay oportunidades teniendo siempre el cuidado de mantener el foco de nuestra estrategia de los negocios de bajo costo, de agregar valor, de estar integrados y de ser eficientes en toda la cadena», resalta sobre la Argentina.

«Más allá de la política, me parece que en Argentina entramos en un momento en donde estamos cambiando, los que votamos estamos cambiando, estamos mostrando que queremos que nos vaya bien. Va a llevar tiempo pero está bueno», consideró sobre el contexto. «Crecimos con distintos tipos de Gobierno, a veces las cosas son más difíciles y no solo por la política. Con mucho laburo lo pudimos hacer, creo que vamos a poder hacer las cosas y más en el sector en donde estamos nosotros. Argentina tiene ventajas competitivas que cada vez va mostrando más. Ser productor de materias primas no es malo, es lo primero que necesitamos para agregar valor. En alimentos y energías renovables hay un espacio infinito para agregar valor», destacó al mostrarse optimista.

Los Grobo apunta a duplicar operaciones en cinco años

Emanuel Bodega Duckwitz, gerente comercial del Grupo Los Grobo, repasó que la empresa se originó netamente en la producción agrícola. Luego fue incorporando negocios y diversificando: «Hoy es una empresa cuyo core es el servicio con tres unidades de negocios, una es de producción, otra de venta de insumos y un tercer negocio que es acopio».

«Es una empresa volcada al servicio al cliente. Hoy estamos produciendo unas 220 mil hectáreas con 60 socios en la última campaña. Generamos vínculos con clientes a través de joint venture (empresa conjunta) en donde cada uno aporta conocimientos sobre el negocio: insumos, labores, capital para arrendamiento; son vínculos virtuosos», comenta Bodega Duckwitz y apunta a que el agro ha ido hacia sistemas y asociatividades más sinérgicas. «Buscamos producir de forma eficiente y con estándares altos de calidad. Si no sos eficiente quedás afuera del negocio».

El agrónomo y directivo de Grupo Los Grobo comenta que hubo un reacomodamiento en el precio de los insumos y que la coyuntura política plantea un escenario distinto: «Hay que readaptarse y marcar un nuevo norte». Con siembras en Entre Ríos, Córdoba, Buenos Aires, Santa Fe, La Pampa y San Luis, el desafío de Los Grobo es «trazar la nueva campaña con variables nuevas».

Los Grobo se focaliza en el servicio al agro, con cultura de agro y fuertes vínculos con productores: «Se empieza a sumar gente y es un proceso de profesionalización». Luego de la compra de Agrofina, el plan estratégico a cinco años de esta empresa busca duplicar la operación en los próximos cinco años. Es decir, pasar de originar 2,2 millones de toneladas a unas 4. «Tenemos relacionamiento con unos 5000 productores, con vinculaciones diferentes, y 35 sucursales en cinco provincias».

Los planes de ADBlick Granos: La visión de largo plazo y la necesidad de consolidar planes de cobertura de riesgo.

«En la campaña 16 vamos a repetir las hectáreas del año pasado y continuaremos consolidando el resto de los verticales de negocios en los que nos hemos diversificado; en especial insumos», destaca Esteban Romero, gerente de producción de ADBlick Granos. La empresa que posee un modelo de negocio que permite a inversores minoristas invertir en siembra a escala , enfoca la producción en la provincia de Buenos Aires, en dos grandes zonas: la de Mar y Sierras, más al sur, y una más cercana a la Cuenca del Río Salado. Esta diversificación de zonas les permite atenuar riesgos climáticos y productivos, así como la diversificación en cultivos

De esta forma, el plan se basa en cultivos de fina (30% de nuestra cartera es de trigo y cebada) y la gruesa (con una gran participación de girasol alto oleico). «Tenemos perfiles cargados y es un buen año para hacer trigo», resalta Romero.

Para la nueva campaña, la 2024/25, hay cerradas unas 41.600 hectáreas en 110 campos. «Con un plan de siembra de 20 mil hectáreas de fina vamos a llegar a las 60 mil hectáreas. Es una campaña que arrancamos con una baja en los alquileres, que costó pero se logró», agrega el líder de producción de ADBlick Granos. «Es importante poder cerrar temprano las hectáreas por la cantidad de fina, que ya arrancamos a sembrar», resalta.

Sobre la gruesa, Romero cuenta que todavía no se movió tanto la intención de girasol, por lo que la idea es dejar los lotes abiertos e ir viendo pronóstico y mercado para ver en cada caso qué conviene sembrar. Si efectivamente ir por girasol o hacer soja o maíz. «La idea es hacer 2500 hectáreas de maní», agrega. 

«Esperamos que para la próxima campaña haya  renta productiva y propia del negocio, sin necesidad de acudir a cuestiones financieras», comentan en ADBlick Granos, que abrió la campaña 16, y es una empresa que también se diversifica con insumos, servicios, originación, trading y la cadena de valor del agro. Francisco Piñeiro, uno de sus fundadores y miembro de la mesa de socios, destacó durante la charla: «Las empresas que se hacen grandes empiezan por la producción y siguen por la diversificación. Es un aprendizaje y lo estamos sorteando. Pero es absolutamente necesario». Y habló del choque de culturas que se da en las organizaciones: «Para diversificar necesitas nuevas habilidades y las tenés que buscar en lugares distintos a los habituales. La diversificación es necesaria, porque el negocio de las siembras en sí requiere una complementariedad». José Demicheli cerró con el desafío de lograr equipos de management de alto rendimiento, en donde uno sabe mucho de una cosa y otro de otra, confluyendo con valores, como parte del éxito de las empresas agro.

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