ADBlick volvió a reunir a grandes referentes del sector agropecuario para repasar sus  planes, la gestión de las empresas y las claves para crecer en contextos complejos e inciertos. Cómo hacer empresa en Argentina y en particular, siembra a gran escala, diversificación e integración como modelos de negocio. 

Cresud: “Vamos a las zonas en donde la gente no le gusta ir”

“No hay duda que es similar a la pasión de un médico, el tipo que es agricultor lo hace porque le gusta”, definió Diego Chillado Biaus, general manager para Argentina de Cresud.

“La producción va a estar”, consideró quien comanda el agro de Cresud en Argentina, y contó: “Somos bastante esquemáticos a la hora de producir, cerramos mucha relación insumo-producto, cuando compramos el insumo vendemos el grano. Tratamos de no especular con eso, buscando productividad. Ojalá que el negocio vuelva a ser un negocio productivo y que no sea de variables no controlables, como el descalce del tipo de cambio”. “Que vuelva a ser lo que fue siempre, que al que produce bien le va bien y el que no trata de mejorar porque entiende que ahí está la clave”, resaltó.

Cresud es una empresa argentina que nació en 1936 y que desde 1994 está comandada por el actual management. En 1997 comenzó a cotizar en bolsa y tiene al real estate como uno de los principales focos de negocio: “El core de nuestro negocio fue siempre buscar la apreciación de la tierra, y mientras tanto producir lo que mejor se adapte a cada zona”.

Actualmente tienen presencia en cuatro países: Argentina, Brasil, Bolivia y Paraguay. En el 2006 iniciaron la regionalización en Brasil y en 2008 a Bolivia y Paraguay. 

“Hoy soy responsable de la operación en Argentina, pero el grupo tiene cerca de 860 mil hectáreas bajo producción, de las cuales la mitad (420 mil) están en reserva y el resto en producción. En función de los momentos y las oportunidades van incorporándose a la producción, o se adaptan a los nuevos negocios que vienen, como el carbono”, destacó Chillado Biaus durante el encuentro organizado por ADBlick. 

“Somos productores agropecuarios con un fuerte sesgo financiero, trabajamos mucho en el mercado de capitales y en el real estate. Vemos al campo como un activo que se compra y que se vende. En términos generales puede hacer ruido en la cultura tradicional del agro, pero así lo vemos en la práctica.”, comentó el general manager para Argentina de Cresud.

Según indicó, entienden al campo como un bien que se usa para producir hasta que se alcanza un precio acorde de venta. Y así fue como también se expandieron en la región: “Vamos a las zonas en donde la gente no le gusta ir, a bancar las volatilidades productivas, logramos estabilizarlos (a los campos) y los vendemos para volver a arrancar”.

En Argentina Cresud siembra unas 120 mil hectáreas, que se reparten casi en partes iguales entre propias y alquiladas. “Entendemos el negocio del alquiler como un negocio de arbitraje. Los agrónomos nuestros están acostumbrados a zonas marginales, no tenemos en zona núcleo. Generamos valor en la hectárea y alquilamos en zonas más estables para compensar”, repasó. También cuentan con unas 80 mil cabezas de ganado, de las cuales hay 60 mil en Argentina. con dos establecimientos de engorde a corral en donde pueden encerrar 30 mil cabezas por año.

Por otro lado, en Brasil tienen una participación grande en caña de azúcar y se suman zonas bajo riego en otras regiones de la Argentina.

Como si esto fuera poco, tienen el 58% de IRSA, el 51% de fyo y el 18% de Agrofy.

“Este año va a ser bueno, no tan bueno como esperábamos. Y estamos apostando mucho al año que viene, para crecer en todas las líneas de negocio”, adelanta el general manager de Cresud en el encuentro de ADBlick. Al mismo tiempo, destaca que fue un muy buen año para la ganadería. 

“Aprendimos a ser ágiles, cumpliendo todas las normas de gobierno corporativo. Hay un montón de aspectos asociados con los órganos de control, riesgo, créditos, exposición, capital, etc. Te quita agilidad pero te mantiene el rumbo”, explicó sobre el management de Cresud consultado sobre cómo gestionar la forma de trabajo de las empresas que cotizan.

Bajo este marco, destacó que el agro es un sector que por naturaleza es optimista: “Es una fábrica a cielo abierto. Si no sos optimista cuando invertís entre US$ 800 y US$ 1200 por hectárea en campo alquilado, y por más que hagas todo bien si no llueve la perdiste, ¿cuándo lo vas a ser? Porque podés hacer todo bien, pero si te agarró alguna adversidad climática no hay seguro que lo pague”.

“Es un año de números mucho más finos, arrancó y en un momento mejoró, hubo un veranito de precios de trigo que permitió capturar valores que hoy no están. Eran US$ 50 mejores a lo que uno esperaba, pasó de US$ 200 a US$ 250. Los insumos bajaron pero les falta mucho por bajar. Los alquileres no bajan pero los campos se siembran”, contó sobre la operación de Cresud en Argentina.

Cresud emplea, sólo en agro, a 300 personas. Por campaña, en las 60 mil hectáreas alquiladas, toman entre 15 y 20 “controladores de cosecha” para los campos en donde no tienen estructura propia. Y de ese semillero se terminan seleccionados jóvenes que pasan al proceso de crecimiento. “Hoy la juventud es más difícil retenerla. Se necesitan muchas cosas que antes no se tenían en cuenta, crecimiento y conectividad, home office. En mi época no era tan así”, comenta Chillado Biaus sobre la rotación de talento y la tecnología que viene con la juventud.

Agro Uranga: “Es apasionante, estamos integrados en la cadena de las especialidades”

Felipe Uranga, gerente general de Agro Uranga y Uranga Trading, contó la actualidad de la empresa que está controlada en un 65% por la familia y en un 35% por Cresud.

En Agro Uranga siembran 16 mil hectáreas, 12 mil propias y 4 mil alquiladas, cuentan con dos plantas de procesamiento y reciben unas 20 mil toneladas de maíz psingallo y 8 mil de legumbres. Cargan contenedores que van cerrados por Aduana al puerto y se exportan a 65 clientes de 40 países del mundo. “Es todo un desafío”, resume Felipe Uranga.

“Tuvimos que adquirir habilidades industriales y también de venta”, relata el encargado de conducir la empresa familiar que en una juntada puede reunir hasta 400 personas.

“Es apasionante, estamos integrados en la cadena de las especialidades, agregamos valor a las materias primas y siempre tratamos de innovar con nuevos productos, si no son lentejas es coriandro, no le hacemos asociados a nada”, gráfica. 

Pero no todo es especialidad: “Hacemos un 30% de especialidades y un 70% de» commodities «. “Tenemos convenio con más de 20 productores que siguen en el tiempo, las especialidades son para hacerlas todos los años, requieren de cuidados. Son relaciones de largo plazo. Tenemos personas que siguen al productor con el cultivo y lo orientan para que salga el mejor producto posible”, repasa.

Sobre el management de la empresa, Uranga cuenta que el organismo de control de Agro Uranga es el directorio, que es muy variado. Hay profesionales de banca privada, gente que sabe de agricultura y de negocios, “y yo soy industrial”, cuenta. “Y entre los directores hay gente que representa a Cresud, una empresa con una aversión al riesgo distinta a los Uranga, lo que representa un desafío de relacionamiento constante” resalta.

También trabajan en la gestión de la información: “Desde hace unos años trabajamos en tecnologías para tener mejor información y que sea más fácil decidir”. Por eso incorporaron Power BI. “Hoy se escucha hablar a los agrónomos de unir bases de datos de distintos sistemas, es apasionante. Nos da libertad para operar”.

“La agenda mía está enfocada al crecimiento, no tanto a la gestión del negocio actual”, aclara. “Fuimos haciendo un cambio cultural, para dedicarle tiempo al crecimiento”, remarca que la empresa tiene como principal producto el pop corn, y el principal exportador mundial es nada menos que la Argentina. “Tenemos responsabilidad en cómo se arma el precio. Este año entró Brasil, el ciclo del pop corn es contracíclico respecto de  la agricultura. Y este es un año de bajos precios. Los contratos se van acomodando. Es un año difícil para la especialidad pero es bueno para agricultura”.

Como particularidad, Uranga contó: “tenemos un registro de lluvias de unos 110 años, tomados los primeros años a mano. Está lloviendo más o menos lo mismo, pero con más intensidad en ciertos meses. El agua no siempre cae cuando la necesitamos». El cambio climático viene siendo un factor fundamental. Nosotros lo que hacemos cuando sembramos es adaptar el período crítico y armar presupuestos y planes de producción en base a eso. Es una variable interesante”, explica.

En Uranga tienen protocolos para la sucesión. Las personas que entran a trabajar, sobre todo los familiares, tienen que haber trabajado en otra empresa y les tiene que haber ido bien. Y si es un puesto jerárquico tiene que tener un posgrado y saber inglés. Para el resto se hacen capacitaciones. “Somos 55 personas y nuestro escritorio está en el campo. Estamos muy cerca de las personas”, concluye.

ADBlick Granos: “La excelencia en la gestión es lo que hace la diferencia”

“Los desafíos que enfrentamos en el agro argentino nos han hecho ser los más resistentes del mundo en términos sectoriales”, agregó Renato Falbo, miembro de la mesa de socios de ADBlick Granos.

Al repasar la actualidad del “ecosistema agro”, Falbo destacó: “ADBlick tiene un modelo distinto, no tenemos tierra propia y sembramos entre 50 y 65 mil hectáreas y alineamos intereses: juntamos inversores que quieren invertir en el agro, operamos ese dinero y devolvemos renta. Creo que es algo único por la cantidad de inversores, es el único modelo en la región. Es maravilloso, es un desafío todos los años”.

“No nos da lo mismo lograr la renta que no lograrla. Somos un negocio expuesto al clima y los precios los podemos acomodar con las herramientas que tenemos. La excelencia en la gestión es lo que hace la diferencia, y eso lo hace la gente”, apuntó y resaltó la conducta corporativa de la firma: “Ya llevamos 16 campañas y estamos creciendo en negocios y verticales”.

Por su experiencia, de más de 30 años en negocios vinculados al sector, señaló: “El agro argentino tiene directorios ágiles, gente talentosa, comprometida y que entiende la operación”. “No sabemos si la situación del agro lo obligó a esa dinámica o si fue porque el sector creció pese a la extracción que se le hizo”, aclaró.

“Estamos viendo una campaña de normal a buena, tenemos un par de verticales de negocio que sufren un poco pero hay otros que lo compensan. Armar una campaña como esta fue complejo, pasamos de no sembrar trigo a sembrarlo. No tenemos mucho maíz, entonces la chicharrita no nos afectó tanto. Y tuvimos buena afluencia de inversores, con un monto de capital importante. El talento es nuestro gran activo”, concluyó.

El negocio agrícola volvió a cambiar y exige una readaptación de los planes para la campaña. 

El Día del inversor organizado por ADBlick reunió a los líderes agroindustriales que crecen año a año.

En el marco del lanzamiento de la Campaña 16 de ADBlick Granos, la empresa reunió a especialistas y referentes del sector de los agronegocios que contaron su experiencia y expectativas sobre el negocio en la Argentina.

José Demicheli, fundador y CEO de ADBlick, fue el encargado de moderar la charla junto a Ezequiel Garbers, Country Manager de Argentina y Uruguay de Adecoagro y Emanuel Bodega Duckwitz, gerente comercial del Grupo Los Grobo. También estuvo Esteban Romero, gerente de producción de ADBlick Granos, y Francisco Piñeiro, fundador de ADBlick Granos y miembro de su mesa de socios.

Cabe señalar que Adecoagro y Los Grobo son empresas agroindustriales que siembran hasta 220 mil hectáreas cada una y que han logrado diversificar sus modelos de negocio a través de diferentes estratégias de integración en la cadena de valor. Se suma ADBlick Granos, que siembra unas 60 mil hectáreas en campos arrendados y otras cinco mil más en asociación con otros productores por campaña y apunta  a llegar a las 80 mil en el mediano plazo.

Adecoagro: de productores agropecuarios al consumo masivo

«La campaña la estamos cerrando bien, dentro de todo», destacó Garbers al referirse a la producción agrícola del período en curso. Adecoagro sembró 220 mil hectáreas en nueve provincias en la campaña 2023/24, de las cuales 140 mil se realizan en campos arrendados. «Arrancamos con mucho optimismo y después apareció el spiroplasma en Santiago del Estero. El clima hasta hace dos semanas estuvo muy húmedo y se atrasó la cosecha. Los resultados son buenos, comparados con la campaña anterior, y sin la ayuda de lo que fueron los temas financieros, nos vamos acostumbrando a enfocarnos en la producción y la eficiencia del negocio».

Los inicios de Adecoagro se dan en 2002, cuando comenzaron a comprar tierras para volverlas más productivas y con ello agregarles valor: «Las hacíamos producir más y por lo tanto valían más. Así empezamos a crecer en hectáreas, hasta que nos integrarnos en las producciones». Desde 2011 cotizan en bolsa y se expandieron en Brasil, donde producen unas 200 mil hectáreas de caña de azúcar y las procesan en tres plantas: «Los productos que vendemos son azúcar, etanol, energía eléctrica y bonos de carbono. Van creciendo las energías renovables».

Por otro lado, en Argentina y Uruguay también producen leche y arroz. En cuanto al negocio lácteo, cuentan con 14,5 mil vacas y generan 600 mil litros por día. Esta leche se procesa y se vende con marcas como Tres Niñas al mercado interno y hasta se exporta a Chile con marcas propias y de terceros. Por el lado del arroz, siembran 60 mil hectáreas y originan mercadería en otras 20 mil hectáreas. También tienen una unidad de I+D que se encarga de desarrollar variedades adaptadas a diversos mercados.

«El 60% de la producción de arroz la exportamos a 60 países, en distintos tipos de envases», destaca Garbers y cuenta que están regionalizando marcas como Molinos Ala y Apóstoles.

En tanto, en cuanto al negocio puramente agrícola de Adecoagro, con 220 mil hectáreas, producen commodities tradicionales y maní (30 mil hectáreas) para Europa y con marca propia (que están por lanzar).

«Toda esa producción es una manera de estar diversificados. En la campaña 2022/23, la agricultura sufrió la sequía, pero para el arroz fue un año excelente en producción y precio, también fue un buen año para la caña de azúcar. Esa estrategia de diversificación funciona, hay distintas escalas para diversificar», reflexionó durante el encuentro organizado por ADBlick.

¿Cómo fue el cambio de ser productores a ser una empresa de consumo masivo? «Tuvimos varias transformaciones, el paso a la industria nos costó, cambiamos la manera de pensar, de venir de la agricultura a la industria donde hay una planificación diferente. Otra transformación sucedió cuando logramos cotizar en el mercado: tener balances mensuales, generar información y transmitir lo que pasaba y de manera confiable. Tuvimos que cambiar. Después vino la época de revisar todo y ordenarse para ser eficientes, el crecimiento trae desorden. Hay que ir para adentro y replantear todas las partes para integrarlas de manera eficiente. Hace unos años empezamos a agregar valor a través de las marcas y volvernos atractivos para otras marcas, es decir ser marca blanca. Lo que va pasando es que nos hacemos multidisciplinarios. Pasamos de ser una empresa productiva a tener auditorías, no teníamos ni idea y tuvimos que empezar a generar auditorías internas para que nos prepare para las externas…entre muchos otros cambios por ejemplo», cuenta el directivo de Adecoagro. “También apostaron a crear valor a través de marcas con un equipo de Marketing y consumo masivo, que son unas 50 personas.” Y remata con orgullo: «Hoy somos más de 10 mil personas en la empresa».  «Hay oportunidades teniendo siempre el cuidado de mantener el foco de nuestra estrategia de los negocios de bajo costo, de agregar valor, de estar integrados y de ser eficientes en toda la cadena», resalta sobre la Argentina.

«Más allá de la política, me parece que en Argentina entramos en un momento en donde estamos cambiando, los que votamos estamos cambiando, estamos mostrando que queremos que nos vaya bien. Va a llevar tiempo pero está bueno», consideró sobre el contexto. «Crecimos con distintos tipos de Gobierno, a veces las cosas son más difíciles y no solo por la política. Con mucho laburo lo pudimos hacer, creo que vamos a poder hacer las cosas y más en el sector en donde estamos nosotros. Argentina tiene ventajas competitivas que cada vez va mostrando más. Ser productor de materias primas no es malo, es lo primero que necesitamos para agregar valor. En alimentos y energías renovables hay un espacio infinito para agregar valor», destacó al mostrarse optimista.

Los Grobo apunta a duplicar operaciones en cinco años

Emanuel Bodega Duckwitz, gerente comercial del Grupo Los Grobo, repasó que la empresa se originó netamente en la producción agrícola. Luego fue incorporando negocios y diversificando: «Hoy es una empresa cuyo core es el servicio con tres unidades de negocios, una es de producción, otra de venta de insumos y un tercer negocio que es acopio».

«Es una empresa volcada al servicio al cliente. Hoy estamos produciendo unas 220 mil hectáreas con 60 socios en la última campaña. Generamos vínculos con clientes a través de joint venture (empresa conjunta) en donde cada uno aporta conocimientos sobre el negocio: insumos, labores, capital para arrendamiento; son vínculos virtuosos», comenta Bodega Duckwitz y apunta a que el agro ha ido hacia sistemas y asociatividades más sinérgicas. «Buscamos producir de forma eficiente y con estándares altos de calidad. Si no sos eficiente quedás afuera del negocio».

El agrónomo y directivo de Grupo Los Grobo comenta que hubo un reacomodamiento en el precio de los insumos y que la coyuntura política plantea un escenario distinto: «Hay que readaptarse y marcar un nuevo norte». Con siembras en Entre Ríos, Córdoba, Buenos Aires, Santa Fe, La Pampa y San Luis, el desafío de Los Grobo es «trazar la nueva campaña con variables nuevas».

Los Grobo se focaliza en el servicio al agro, con cultura de agro y fuertes vínculos con productores: «Se empieza a sumar gente y es un proceso de profesionalización». Luego de la compra de Agrofina, el plan estratégico a cinco años de esta empresa busca duplicar la operación en los próximos cinco años. Es decir, pasar de originar 2,2 millones de toneladas a unas 4. «Tenemos relacionamiento con unos 5000 productores, con vinculaciones diferentes, y 35 sucursales en cinco provincias».

Los planes de ADBlick Granos: La visión de largo plazo y la necesidad de consolidar planes de cobertura de riesgo.

«En la campaña 16 vamos a repetir las hectáreas del año pasado y continuaremos consolidando el resto de los verticales de negocios en los que nos hemos diversificado; en especial insumos», destaca Esteban Romero, gerente de producción de ADBlick Granos. La empresa que posee un modelo de negocio que permite a inversores minoristas invertir en siembra a escala , enfoca la producción en la provincia de Buenos Aires, en dos grandes zonas: la de Mar y Sierras, más al sur, y una más cercana a la Cuenca del Río Salado. Esta diversificación de zonas les permite atenuar riesgos climáticos y productivos, así como la diversificación en cultivos

De esta forma, el plan se basa en cultivos de fina (30% de nuestra cartera es de trigo y cebada) y la gruesa (con una gran participación de girasol alto oleico). «Tenemos perfiles cargados y es un buen año para hacer trigo», resalta Romero.

Para la nueva campaña, la 2024/25, hay cerradas unas 41.600 hectáreas en 110 campos. «Con un plan de siembra de 20 mil hectáreas de fina vamos a llegar a las 60 mil hectáreas. Es una campaña que arrancamos con una baja en los alquileres, que costó pero se logró», agrega el líder de producción de ADBlick Granos. «Es importante poder cerrar temprano las hectáreas por la cantidad de fina, que ya arrancamos a sembrar», resalta.

Sobre la gruesa, Romero cuenta que todavía no se movió tanto la intención de girasol, por lo que la idea es dejar los lotes abiertos e ir viendo pronóstico y mercado para ver en cada caso qué conviene sembrar. Si efectivamente ir por girasol o hacer soja o maíz. «La idea es hacer 2500 hectáreas de maní», agrega. 

«Esperamos que para la próxima campaña haya  renta productiva y propia del negocio, sin necesidad de acudir a cuestiones financieras», comentan en ADBlick Granos, que abrió la campaña 16, y es una empresa que también se diversifica con insumos, servicios, originación, trading y la cadena de valor del agro. Francisco Piñeiro, uno de sus fundadores y miembro de la mesa de socios, destacó durante la charla: «Las empresas que se hacen grandes empiezan por la producción y siguen por la diversificación. Es un aprendizaje y lo estamos sorteando. Pero es absolutamente necesario». Y habló del choque de culturas que se da en las organizaciones: «Para diversificar necesitas nuevas habilidades y las tenés que buscar en lugares distintos a los habituales. La diversificación es necesaria, porque el negocio de las siembras en sí requiere una complementariedad». José Demicheli cerró con el desafío de lograr equipos de management de alto rendimiento, en donde uno sabe mucho de una cosa y otro de otra, confluyendo con valores, como parte del éxito de las empresas agro.