[important]Entrevistamos al Profesor José María Corrales, Director del área de sistemas de dirección y control del IAE Business School, sobre cómo lograr que los cambios estratégicos surgidos de entornos cambiantes (como los que pueden presentarse en Argentina y la región), terminen siendo implementados en la organización, a través de un adecuado proceso de alineación de la gente. Para ello, existen diferentes tipos de herramientas de gestión, una de ellas es el Balanced Scorecard, que parte de la formalización de objetivos estratégicos hasta la consecución de planes de acción.[/important]
1- ¿En qué consiste el proceso de diseño de un Balanced Scorecard dentro de una organización?
El punto de partida para diseñar un BSC, es la formalización de los objetivos estratégicos de la organización en un mapa de objetivos en relación causal. Dicho mapa, en general, es diagramado con lógicas de perspectivas, siendo las tradicionales la financiera, los clientes, los mercados, los procesos y los recursos con lo que cuenta la organización. Una vez definido y acordado el mapa estratégico, se deberán establecer un conjunto de indicadores de gestión, los cuales le permitirán a la organización realizar un seguimiento del cumplimiento de los distintos objetivos estratégicos. Ese grupo de indicadores conformarán el tablero de control de la empresa. Por último, una vez establecidos los objetivos e indicadores, deberán plantearse un conjunto de iniciativas a ser desarrolladas dentro de la compañía, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos estratégicos. Como podemos observar, lo que permite la herramienta es el armado de una lógica integral, que abarca desde la definición de los objetivos, su seguimiento y los planes de acción para su cumplimiento.
2- ¿Cuál es el proceso para el armado de esta herramienta?
Teniendo en cuenta que no sólo se pretende un control post, sino ante todo un proceso de comunicación hacia la organización, tanto de los objetivos como de la forma de medición, obteniendo a través de esto un proceso o lógica de alineación en la gente, lo más importante es la realización de un proceso participativo, donde la alta dirección de la compañía delineé la estrategia, y luego se consensuen los distintos objetivos estratégicos a alcanzar con el grupo gerencial. A partir de allí, deberá ser el mismo grupo quien defina como se aplicará el proceso de medición y a través de que iniciativas. También puede ocurrir que este proceso se lleve a cabo con una lógica top-down, es decir sin participación de los equipos, pero esto puede restarle riqueza a la herramienta, ya que no suele obtenerse el mismo nivel de involucramiento y motivación que de la primera forma.
3- Esta herramienta, ¿sirve sólo para ser utilizada a nivel corporativo, o puede utilizarse a nivel funcional?
En general cuando las empresas son pequeñas o medianas, normalmente la definición se realiza en un sólo mapa estratégico y luego en un tablero. En cambio, cuando hablamos de grandes compañías, el primer trabajo reside en definir la estrategia e indicadores a nivel general. Luego se realiza la definición de los mapas, tableros e iniciativas de las distintas unidades de negocio o funciones. Un factor fundamental es que los distintos mapas e indicadores de las unidades de negocios se encuentren perfectamente alineados.
Otra forma, es que en las grandes empresas exista solamente un mapa general de la estrategia corporativa, y luego que exista un tablero de control a nivel corporativo y también distintos tableros de control a nivel unidad de negocio o funcional con los cuales se pueda realizar el seguimiento.
4- ¿Por qué fracasa el BSC en las compañías?
Según las estadísticas realizadas en compañías locales, regionales e internacionales, más del 50% de las empresas han intentado o comenzado un plan de definición de BSC, pero sólo un 30% afirma que lo ha podido utilizar eficazmente. En mi experiencia, las principales causas de falla radican en que el Director o Gerente General de la organización, no está del todo convencido de la utilización de la herramienta; puede ocurrir que en la compañía hayan realizado un proceso de definición, pero en el día a día no se la utilizó con la profundidad que debía por falta de convencimiento del directivo.
Otro causal puede centrarse en que se trata de una herramienta para la cual deben disponerse de recursos para su correcto mantenimiento y funcionamiento, ya sea desde el punto de vista de la medición de los indicadores o del seguimiento de las iniciativas que se plantean.
En algunos casos puede estar relacionado con que las organizaciones en las que se implementa no cuentan con una fuerte cultura de medición, en principio proponen realizar mediciones pero en la práctica no las llevan a cabo. También la falla puede estar en el armado de mapas estratégicos o tableros de control demasiados complejos o con demasiada información. Esto nos hace reflexionar que tanto el mapa como los indicadores tienen que ser algo sencillo, comprensible y que permita el rápido entendimiento. Por último, el fracaso puede estar ligado a que la implementación de la herramienta BSC no va acompañada por el cambio organizacional, dado que por lo general estas son herramientas que buscan generar un cambio en la cultura de funcionamiento, por lo que tienen que generarse en un ámbito y con un mensaje de proceso de cambio integral.
5- ¿Cuál es la razón por las que en algunas compañías el BSC resultó exitoso?
La experiencia en nuestro trabajo con las compañías nos muestra que el factor fundamental para que la implementación de la herramienta sea exitosa, es que los directivos estén totalmente convencidos de su utilización. También resulta efectiva cuando la Alta Dirección utiliza el BSC como única herramienta de seguimiento estratégico. Esto significa que a partir del momento de la definición de la herramienta, en todas las reuniones se la utiliza como patrón de seguimiento de las decisiones.
Por otra parte, puede ocurrir que luego de su implementación, los sistemas de incentivos de la gente se alineen con los indicadores y objetivos de la herramienta, es decir que los sistemas de remuneración estén atados al cumplimiento de los objetivos planteados en la misma. En algunos casos, puede darse que la compañía destine recursos para el correcto funcionamiento de la herramienta, lo que contribuye al éxito en la incorporación de la herramienta.
Por último, la eficacia de la misma puede radicar en que la visión que se transmite a través de la herramienta, sea una estrategia con un planteo claro y alcanzable.
